El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.El PERT/CPM identificar estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Introducción
El problema de la administración de proyectos
surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El
PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Alien y Hamilton
y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La
técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con
la División UNIVAC de la Remíngton Rand, desarrolló el método de la ruta
crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas
de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinativos Con PERT, los tiempos de las actividades
son probabílísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero,
el PERT/CPM expone ia “ruta crítica" de. un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración de! proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, ias actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos
necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM
identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura
de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta
para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cqda actividad tiene su
propio pape! en éste y su importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la
ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de
ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a
la disponibilidad de recursos.
DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre
PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT
supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable
aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para
una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier
actividad se define por tres estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3)
el estimado de
tiempo más pesimista, b.
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